Recruting Leaders Forum

Employer Branding e Social Recruiting. Più recruiting diretto e meno engagement dei candidati: lo dice l’indagine social recruiting trend survey 2011

2012-02-03T03:26:00.000-08:00

Sono circa 320 le aziende che hanno partecipato all’indagine iniziata a settembre e terminata a dicembre 2011. L’obiettivo dello studio era fornire una fotografia sul reale utilizzo dei social media nelle attività di recruiting ed employer branding e su come gli stessi sono utilizzati.
Il campione che ha risposto all’indagine è composto per il 73% di aziende, 13% di Hr Consultants e/o head hunting e un 13% di società specializzate in attività di recruiting.
Chi ha risposto alle domande è prevalentemente un manager o un direttore di staffing (28%), un recruiter (22%), uno human resources generalist (16%), un direttore HR (16%) ed un consulente (12%).
La maggior parte delle aziende (62%) sono medio-piccole (considerando anche gli uffici in Italia delle multinazionali) con un numero totale di dipendenti tra le 100 e le 1.000 unità. Le altre (38%) hanno dimensioni più elevate tra i 1.000 ed i 5.000 dipendenti.
Più del 36% delle realtà coinvolte provengono dal settore dei servizi, il 26% dall’industriale-manifatturiero e il 12% dal settore ICT-informatica.
Dall’indagine emerge in maniera chiara come in Italia prevalga ancora un uso diretto dei social media finalizzato a soddisfare soprattutto esigenze di recruiting per ricerche in corso. Il 57% delle aziende intervistate, infatti, usa i social media come canale di recruiting diretto, il 38% per approfondire le conoscenze ed il profilo dei candidati, il 37% per pubblicare job posting (gratuitamente) ed il 35% per promuovere il proprio employer brand.
Da sottolineare inoltre che più del 14% delle aziende non utilizza ancora tali strumenti nelle proprie attività di recruiting.
Questi dati dimostrano come le aziende siano ancora ben lontane dal saper muoversi in rete ed, in particolare, nel social web le cui caratteristiche richiedono una maggiore comprensione del suo linguaggio, della natura conversazionale della comunicazione esistente e della potenza della sua interattività e viralità.
In altre parole prevale un uso quasi “banale” dei social media prescindendo dalla sue peculiarità che se meglio comprese potrebbero fornire maggiori vantaggi non necessariamente in termini di recruiting diretto (direct sourcing) ma di creazione di relazioni di lungo periodo (talent relationship management) in grado di sviluppare community di soggetti realmente interessati al proprio employer brand.
La possibilità di costruire stabili rapporti con i propri candidati target è una delle più importanti opportunità offerte dal social web. Ciò richiede però un radicale cambiamento culturale nella gestione e valorizzazione di tali strumenti.
Scarsa è ancora la rilevanza data all’uso dei social media per la promozione del brand anche grazie al supporto dei propri dipendenti (solo il 10% del campione).
Questo è dimostrato anche dal fatto che le aziende usano molto più LinkedIn (quasi l’80%), Facebook (solo il 26%) e molto meno Twitter (14%), Blogs (5%) e YouTube (1,5%).
Ma evidentemente è l’uso che se ne fa che non è ancora coerente con le potenzialità che i differenti social media sono in grado di esprimere.
LinkedIn sebbene sia il social media più usato, come visto prima, è anche quello più sottoutilizzato rispetto alle sue potenzialità soprattutto se lo si considera come valido strumento in grado di promuovere il proprio employer brand facendo leva sulla presenza dei profili dei propri dipendenti che con la loro rete di contatti e le loro interazioni possono assolvere ad un ruolo di ambasciatori del brand (brand ambassadors) e/o costituire una leva efficace per il recruiting anche di candidati passivi (employee referral).
Va poi evidenziato lo scarso uso di Blogs e YouTube che per loro natura si prestano molto più di ogni altra tipologia di social media allo sviluppo di processi di comunicazione più indiretti e nei quali è più efficace promuovere azioni di employer branding narrativo attraverso il cosiddetto storytelling (Andrea Fontana).
La presenza in rete delle aziende è comunque ancora legata all’uso della career page interna al proprio corporate web site (63%), il 39% ha creato un web site dedicato al recruiting. Ma il 46% delle aziende ha anche aperto un propria LinkedIn career group, una sorta di profilo corporate il cui uso deve però ancora manifestarsi in maniera piena e nella direzione di una maggiore attenzione alla costruzione di processi più indiretti di comunicazione. E’ tuttavia ancora molto ridotto l’uso di una Facebook career page (13%) e di una Twitter career page (solo il 5%).
L’ attenzione verso i social media è, nonostante tutto, in rapida crescita e porterà con se sicuramente novità sul comportamento delle aziende rispetto al modo con cui usarli al meglio.
Le aziende saranno chiamate ad affrontare questa sfida e dovranno farlo senza perdere tempo pena la perdita di un’opportunità straordinaria per rafforzare la propria presenza in rete.

Per visualizzare i dati dell’idagine SRTsurvey 2012 clicca QUI

Employer Branding e Social Recruiting. Come le aziende usano Facebook

2011-07-11T06:50:00.000-07:00

Come si fa ad aprire una pagina (Employer Page) su Facebook e cosa posso fare per costruire una community di persone interessate a conoscere e ad interagire con l’azienda?
Questa è sicuramente una delle principali domande che molte aziende si pongono nel momento in cui decidono di aprire un profilo pubblico su Facebook. Ovviamente non come realtà “corporate” e cioè come aziende che produce un dato prodotto o servizio ma come realtà “employer” e cioè come azienda che è interessata a far conoscere il proprio ambiente di lavoro o, usando il linguaggio tipico dell’employer branding, la propria EVP (Employer Value Proposition) o Employer Identity allo scopo di attrarre i migliori candidati.
Lo scopo di una Employer Page su Facebook per promuovere il proprio employer brand non deve necessariamente essere quello di trovare candidati da assumere e quindi rispondere solo ad un fabbisogno emergente di risorse da inserire. Ma, al contrario, deve costituire un mezzo attraverso il quale costruire un sistema di relazioni con persone che possano, riconoscendo il valore dell’azienda come “employer”, diventare a loro volta promotori o “ambasciatori” del brand aziendale in rete.
L’Employer Page su Facebook permette, infatti, di spingere un meccanismo “virale” grazie alla semplice iscrizione come fan dei soggetti interessati. Tale iscrizione viene automaticamente segnalata nel flusso delle attività di ciascun membro, visibile agli amici della propria rete.
Questo meccanismo permette, quindi, di incentivare il passaparola e la diffusione dei contenuti pubblicati all’interno della Pagina.
Al gestore e cioè all’azienda “employer” titolare della pagina non rimane altro che creare contenuti di qualità in grado di intrattenere e far discutere di sé nel social web (buzz marketing).
Per far questo è evidente che bisogna sapere gestire bene la propria pagina e non solo attraverso i soli contenuti ma usando al meglio le potenzialità offerte da Facebook.
Ad esempio è possibile promuovere ulteriormente la propria pagina verso target specifici presenti su Facebook acquistando spazi pubblicitari. I risultati possono essere sorprendenti in quanto Facebook consente di segmentare il mercato degli utenti in maniera molto articolata e precisa.
E’ sempre comunque consigliabile promuovere sempre la propria Employer Page su Facebook e non direttamente il sito web dove eventualmente sono presenti contenuti anche riferiti ad una specifica campagna d comunicazione employer o di recruiting.
Per i membri di Facebook le pagine e, in questo caso, le Employer Pages sono l’equivalente di un sito web all’interno del social network.

Negli USA l’uso di Facebook ed, in generale, dei social media nelle politiche di recruiting è molto più diffuso.
Home Depot, una delle maggiori realtà americane specializzata nella distribuzione di materiale per bricolage e non solo, iniziò ad usare Facebook con il preciso scopo di coinvolgere di più persone di sesso femminile tradizionalmente considerato un target difficile da coinvolgere.
L’obiettivo era cambiare la percezione attualmente esistente di una realtà solo per maschi.
In brevissimo tempo l’azienda riuscì a conseguire risultati eccezionali, sfruttando proprio le potenzialità offerte da Facebook nel segmentare il mercato.
Una volta individuato il segmento specifico (donne) venne avviata contestualmente una campagna di recruiting e nel giro di soli 3 mesi l’azienda ha ricevuto più di 100candidature di soggetti di sesso femminile e perfettamente in linea con il profilo ricercato.
Oltre alla possibilità di segmentare il mercato e di sviluppare campagne di comunicazione mirate, Facebook offre altre potenzialità che permettono di aumentare l’intrattenimento e l’interattività con i propri membri o fan.
Si tratta di applicazioni volte principalmente a stabire una relazione con i propri fan sul piano ludico e giocoso rendendo più efficace la possibilità di engagement delle persone coinvolte.
Un esempio è ancora fornito da Home Depot che ha sviluppato nella propria Employer Page ben 5 games (Game Central) per il solo scopo di intrattenimento.
Sono giochi che mettono in evidenza le caratteristiche di alcune delle attività svolte dal personale in azienda per mostrare che non sono lavori banali ma importanti ed allo stesso tempo anche divertenti.

Ma il gioco può anche costituire un modo per simulare ambienti di lavoro o per valutare capacità dei soggetti coinvolti su situazioni che virtualmente riproducono momenti reali della vita aziendale.
Un esempio è fornito da Mariott Hotel, una delle più grandi catene alberghiere al mondo. L’Employer Page dell’azienda mostra un interessante game, My Mariott Hotel.
L’obiettivo del game è quello di avvicinare all’azienda principalmente soggetti appartenenti alla cosiddetta generazione Y (18-26 anni) considerando il fatto che questi ultimi non sono tradizionalmente attratti da un settore quale quello alberghiero.
Una strategia sicuramente ambiziosa che mira a modificare il posizionamento esistente di un intero settore ed, allo stesso tempo, permette all’azienda di assumere un ruolo da pioniere in questo cambiamento di percezione aumentando il proprio attracting nei confronti del proprio target.
Il gioco riproduce una cucina che è uno degli ambienti che più caratterizza il settore dell’ospitalità. I giocatori sono quindi chiamati a gestire la cucina di un hotel con tutte le criticità che questo comporta. Dovranno scegliere i fornitori per acquistare gli ingredienti, gestire gli ordini, coordinare il personale.
All’inizio sembra che l’attività da svolgere sia particolarmente semplice e senza particolari problemi gestionali. Tuttavia quando cominciano ad arrivare più clienti, ad aumentare le ordinazioni, proprio come succede nella vita reale, è richiesto sempre più rigore e disciplina nello svolgimento delle mansioni. Quindi una maggiore attenzione alla qualità dei piatti serviti, una maggiore capacità di gestire eventuali conflitti che possono sorgere con il cuoco, etc. In altre parole si vengono a verificare tutte quelle situazioni che si possono manifestare realmente in una cucina e che inevitabilmente aumentano la pressione e la tensione sul lavoro.
Il game della Mariott oltre ad essere un valido strumento di recruiting è anche un esempio di come una Employer Page possa integrarsi con l'Employment Web Site dell'azienda. Interessante infatti l’invito “Do It For Real” presente in alto a destra sulla pagina del game che stimola i giocatori a candidarsi realmente per posizioni lavorative simili a quelle che hanno appena sperimentato virtualmente.
In termini di risultati prodotti, il My Mariott Hotel ha portato oltre 10.000 fan in più ed in poco più di 3 settimane dal suo lancio.

Anche Reckitt Benckiser, aziende inglese leader nel settore dei beni di largo consumo, ha recentemente lanciato su Facebook un game chiamato poweRBrands. La finalità è sempre quella di coinvolgere di più il proprio target cercando di riprodurre una situazione molto vicina alla realtà allo scopo di rafforzare il rapporto interattivo (engagement) con i giocatori-fan ed, allo stesso, tempo valutarne le loro attitudini e capacità (assessment) per poi eventualmente individuare i migliori (recruiting).
Il game è stato sviluppato principalmente per gli studenti interessati alla funzione marketing ed ai lavori collegati a tale funzione.
Con poweRBrands, attualmente disponibile in inglese, tedesco, italiano e portoghese, i giocatori sono chiamati a prendere decisioni su cosa fare se dovesse diffondersi una malattia in grado di provocare un innalzamento improvviso della domanda di Clearisil (uno dei prodotti forniti dall’azienda) e contestualmente si è a corto di personale. Oppure permette ai giocatori di proporre proprie idee per supportare il Sales Vice President nello sviluppo del piano vendite annuale.
Anche in questo caso nella pagina Facebook dove il game è sviluppato sono presenti collegamenti con il web site dell’azienda, il blog, i video su YouTube e la pagina Twitter.
Ai giocatori viene chiesto anche di invitare al gioco i propri amici il che rende virale la diffusione del game rafforzando la brand awareness dell’azienda.
Uno dei principali risultati è stato infatti l’avere constatato la scarsa conoscenza del brand corporate nonostante la forte popolarità dei singoli prodotti forniti dall’azienda.

Nel prossimo articolo vedremo alcuni esempi di come le aziende usano Twitter per le proprie politiche di recruiting e quali strumenti e/o applicazioni è possibile usare allo scopo.

Employer branding. La comunicazione è sempre più virtuale.

2011-04-27T06:09:00.001-07:00

Web site e social media sono ormai canali imprescindibile per trovare lavoro e per comunicare l’employer brand.

Tra i Recent Graduates (laureati senza esperienza lavorativa), Young Professionals (con almeno 3 anni di esperienza lavorativa) e Senior Professionals (con più di 3 anni di esperienza lavorativa), la rete personale o meglio le conoscenze dirette sono in assoluto il canale più efficace per trovare lavoro. E’ uno dei risultati dell’indagine EBPS 2010 arrivata alla sua terza edizione.
Il dato in se non sorprende molto in quanto ratifica ulteriormente una tendenza già ampiamente confermata da altri studi. Ma credo trovi una maggiore amplificazione nello sviluppo incessante dei social network ed in particolare di LinkedIn. Quest’ultimo infatti è lo strumento più utilizzato da professionisti che vogliano sviluppare una proprio rete di contatti principalmente per ragioni professionali e quindi per individuare potenziali partner con cui condividere nuove attività o progetti oppure semplicemente per cercare nuove opportunità di lavoro qualificate.
Quindi se è vero che per cercare lavoro si tende a far leva di più sulle proprie amicizie e sulle proprie conoscenze è vero anche che questa tendenza abbia ricevuto una maggiore accelerazione grazie anche alle potenzialità di interazione e di connessione con altri soggetti offerte dai social network. Ad esempio un soggetto che abbia pubblicato un profilo su LinkedIn sa che più dettagliato e aggiornato è il suo profilo e maggiore sarà la possibilità che possa essere visto e quindi attrarre l’attenzione di altri soggetti in rete che incuriositi potrebbero chiedere di stabilire una connessione.
Ma non solo LinkedIn, ad esempio, offre anche la possibilità a tutti gli individui di andare a curiosare nei profili dei soggetti con i quali si ha una connessione cosiddetta di secondo livello e cioè facenti parte della rete dei contatti delle persone collegate a lui. In questo modo è molto più facile individuare persone con le quali si aspira a stabilire una connessione e ciò è reso possibile chiedendo ai propri contatti diretti di intermediare affinché si possa stabilire una connessione diretta con questi soggetti.
Il meccanismo usato si chiama “forwarding” e ciò si manifesta appunto quando il soggetto A è connesso con il soggetto B ma vorrebbe stabilire una connessione con il soggetto C a suo volta connesso solo con il soggetto B. Per fare questo A chiede al soggetto B di presentarlo al soggetto C e se quest’ultimo lo vorrà si potrà stabilire una connessione diretta tra A e C.
Un’altra opportunità che LinkedIn offre è il cosiddetto “endorsement” e cioè la possibilità di arricchire il proprio profilo professionale con alcune testimonianze rilasciate da persone con le quali, ad esempio, si sono condivise esperienze professionali in passato o tutt’ora in corso e che per questo motivo sono in grado di esprimere un opinione o un giudizio su quella persone. E’ evidente che quanto più autorevole è la persone dalla quale si ottiene l’endorsement tanto più efficace sarà il riconoscimento avuto. Questo rafforzerà sicuramente il proprio profilo agli occhi dei terzi.
Questi sono solo alcune delle potenzialità offerte dai social network per creare ed alimentare la propria rete di contatti e per sviluppare la propria strategia di personal branding.
Le aziende che vogliano essere presenti in questi luoghi virtuali hanno una grande opportunità di promuovere il proprio employer brand e non solo mediante la semplice pubblicazione del profilo aziendale ma soprattutto attraverso i profili dei propri dipendenti che in questo caso assumono il ruolo di veri e propri “ambasciatori del brand”. Un ruolo che può essere estremamente utile se si vuole fare un efficace recruiting sfruttando l’azione di networking dei propri dipendenti fino ad arrivare a sviluppare azioni mirate di employee referral in rete.

Altro aspetto interessante rilevato dall’indagine EBPS 2010 è la tendenza dei Job Seekers a modificare, soprattutto negli ultimi 2 anni (2009-2010), il modo in cui interagiscono con i nuovi strumenti di comunicazione presenti nel social web.
Questo aspetto è stato analizzato attraverso una segmentazione dei job seekers in base all’uso delle nuove tecnologie offerte dal web. Grazie a questa segmentazione è stato possibile individuare categorie di individui accomunati da un medesimo comportamento.
Troviamo, quindi, i cosiddetti “creators” e cioè persone che hanno la tendenza a creare proprie pagine web o veri e propri siti oppure aprono blog mantenendoli vivi postando news, commenti con una certa frequenza. Poi ci sono i “critics” che invece preferiscono di più farsi coinvolgere dalle community già esistenti sul web esprimendo opinioni su blogs, dando propri pareri o voti nei rating on line. I “collectors” hanno, invece, l’abitudine a usare gli RSS associati ai siti web di informazione. Questi individui amano essere aggiornati in tempo reale sulle ultime news o novità che la rete è in grado di fornire e quindi scaricano sul proprio pc programmi che consentono questo tipo di aggiornamenti (es. RSS) oppure tendono a taggare informazioni, foto o pagine web per darne maggiore rilevanza e diffusione in rete (es. uso degli hashtag su Twitter).
I “joiners” identificano, invece, tutti coloro che amano particolarmente i social network e tendono a stare, per la maggior parte del loro tempo, su Facebook, LinkedIn mossi, prevalentemente, da una forte propensione alla condivisione e alla interazione.
Trai i meno attivi troviamo, invece, gli “spectators” tendenzialmente meno propensi ad interagire ma molto curiosi e aperti alle novità delle rete. Questi si limitano, quindi, a leggere, ad ascoltare podcasts oppure a guardare video.
Infine gli “inactives” individuano un limitato gruppo di persone completamente inattivo e distante da queste forme di comunicazione.
Lo studio EBPS ha cercato, quindi, di analizzare i cambiamenti che si sono manifestati, negli ultimi 2 anni, in questi raggruppamenti incrociandoli sempre con i macro segmenti individuati dall’indagine (Recent Graduates, Young e Senior Professionals).
L’aspetto più importante da evidenziare è che tra il 2009 ed il 2010 sono diminuiti i “creators”, soprattutto tra i Recent Graduates, mentre sono aumentati “joiners”, “spectators” e “collectors”.
In altre parole sembrerebbe che i job seekers siano sempre di più stimolati ad interagire attraverso i social network ma non solo tenderebbero anche a stare di più in rete per aggiornarsi leggendo articoli e news, ascoltando di più musica o notiziari on line o guardando qualsiasi cosa sia possibile oggi vedere in rete.
Ma vogliono anche dare maggiore diffusione alle proprie idee e commenti usando aggregatori, taggando foto o testi, usando tutti quegli espedienti che la rete oggi offre per rendere più virale la propria testimonianza e la propria voglia di essere protagonisti.
Questo cambiamento ha sicuramente ridimensionato il ruolo dei blogs quali principali luoghi di condivisione e di scambio di idee, spostando la conversazione più sui social network. La tendenza sembra, infatti, quella di non abbandonare completamente il proprio blog continuando, quindi, a scrivere ma diffondendo il link del proprio post oppure riscrivendo lo stesso commento anche sui social network perché gli stessi riescono a garantire maggiore interattività e maggiore diffusione di ciò che viene espresso.

Employer branding. Quali sono le aziende preferite dai Job Seekers italiani?

2011-04-05T00:27:00.000-07:00

Quali sono le aziende nelle quali si preferisce andare a lavorare? Dall’indagine EBPS 2010 abbiamo estrapolato solo le Top 10 indicate dall’intero campione indagato (10.729 job seekers) ma abbiamo voluto confrontarle anche con le Top 10 preferite dai tre segmenti sopra descritti per valutarne le differenze. Il grafico sotto indica non solo le 10 migliori posizioni (4 su 10 sono italiane), ma confronta tali posizioni con quelle conquistate l’anno precedente. Da notare come Ferrero, che nel 2009 era seconda, nel 2010 abbia raggiunto il podio qualificandosi come la Best Employer Of Choice 2010, sale di una posizione anche Coca-Cola HBC Italia, di due posizioni Apple (dalla 9° alla 7° posizione) e BMW (dalla 10° all’8° posizione). Impennata invece verso l’alto per Google che dalla 7° posizione del 2009 conquista nel 2010 la 2° posizione insieme a Barilla. Ma il risultato più sorprendente è per Unilever che nel 2010 riesce a guadagnare ben 6 posizioni passando dalla 15° alla 9° posizione. Discesa, anche se lieve, per Barilla che perde una posizione cedendo il podio a Ferrero. Continua la discesa di Ferrari che dal 3° posto nel 2009 passa al 4°posto nel 2010 (nel 2008 era addirittura al primo posto). Perde infine una posizione Giorgio Armani attestandosi al 10° posto.

Sul segmento dei Recent Grdauates (grafico sotto), è ancora Ferrero a conservare la prima posizione. Seguono Barilla e Ferrari con posizioni stabili rispetto al 2009. In generale sono la maggior parte delle aziende ha conquistato posizioni più elevate rispetto al 2009. Coca-Cola HBC Italia, Mondadori, Poste Italiane, Heineken ne sono un esempio ma le aziende che hanno scalato maggiormente il ranking sono: ENI che passa dal 9° posto nel 2009 al 5° posto nel 2010, Apple dal 15° al 5° posto nel 2010, Google dal 14° al 7°, Unicredit dal 16° al 10° ma la maggior performance l’hanno avuta Ikea che passa dal 19° all’8° posto e Unilever che addirittura passa dal 21° posto nel 2009 all’8° posto nel 2010.

Sugli Young Professionals (grafico sotto) ancora Ferrero sul podio. Cresce Google, L’Oreal, Coca-Cola HBC Italia, ENI, P&G, Heineken. Volata per Gucci che passa dal 19° al 10° e ancora una volta Unilever che passa dal 16°nel 2009 al 6° posto nel 2010. Discesa per Barilla e ancora una volta per Ferrari che perde ben 5 posizioni.

Sui Senior Managers (grafico sotto) sempre Ferrero sul podio guadagnando una posizione rispetto al 2009. Poi Coca–Cola HBC Italia, Google, Apple, BMW e Unilever che ancora una volta si distingue per la migliore performance passando dal 18° posto al 10° ed entrando anche in questo ranking di diritto tra le Top 10 Employer Of Choice. Perdono posizioni Ferrari, ENI, Giorgio Armani e Barilla che perde ben 4 posizioni.

DATI DI BASE DELL’INDAGINE EBPS

I dati riportati in questo articolo scaturisco da un’indagine condotta nei mesi di Dicembre 2010-Gennaio 2011 denominata EBPS (Employer Brand Positioning Survey). Lo studio, promosso da Monster Italia in collaborazione con Anthea Consulting, è stato condotto mediante la somministrazione di un questionario online che ha coinvolto 10.729 job seekers di cui il 50,3% maschio e 49,7% femmina. Il 38,6% del campione viene da Nord-Ovest, il 17,6% da Nord-Est, il 21% dal Centro Italia e il 22,9% dal Sud e Isole.Inoltre sono 1.462 i soggetti neolaureati senza esperienza lavorativa e con età media di 25 anni (Recent Graduates), 1.835 soggetti con esperienza lavorativa di almeno tre anni ed età media di 30 anni (Young Professionals) e 7.432 soggetti con esperienza lavorativa oltre i tre anni ed età media di 40 anni (Senior Professionals). Infine sono state 207 le aziende inserite nel questionario.

L’OSSERVATORIO EMPLOYER BRANDNIG E L’INDAGINE EBPS

L’Osservatorio Employer Branding (OEB) è uno strumento promosso da Monster Italia e Anthea Consulting con l'obiettivo di sviluppare attività di studio sui cambiamenti avvenuti nel mercato del lavoro ed, in particolare, negli atteggiamenti e opinioni dei potenziali candidati. L’Osservatorio mira anche a monitorare il posizionamento degli employer brands.EBPS è lo strumento di analisi quantitativa di cui l’Osservatorio Employer Branding si avvale per rilevare opinioni, aspettative e atteggiamenti di tre segmenti critici del mercato del lavoro differenziati in base all’esperienza lavorativa acquisita ed all’età: Recent Graduates, Young Professionals e Senior Professionals. Maggiori informazioni su www.osservatorioemployerbranding.it

Dall'employer branding al personal branding: la trappola del social web ovvero i rischi da evitare quando si usa la rete per il proprio personal brand

2011-01-24T00:53:00.000-08:00

La facilità e la velocità con cui si può scrivere in rete aprendo un proprio blog o semplicemente partecipando ad una discussione in corso all'interno di uno dei social media esistenti può nascondere qualche insidia/trappola che è opportuno conoscere per evitare di compromettere la propria reputazione on line nel lungo periodo.

1. Autoreferenzialita'. Questa trappola è direttamente collegata all'incontrollato desiderio di alcune persone di mostrarsi esperti di un determinato argomento ma invece di attendere che sia la rete a riconoscerglelo finiscono per dichiararselo da soli. C'è addirittura chi non si pone neanche un limite geografico della propria expertise ma punta subito in alto denunciandosi quale massimo esperto di questo o di quell'argomento non solo a livello italiano ma addirittra a livello mondiale.

2. Spamming. Questa è senza dubbio la più diffusa delle trappole ed è legata al desiderio di essere ascoltati dalla rete tanto da postare le proprie opinioni su un argomento con sistematicità ma soprattutto con ridondanza. In realtà la sistematicità o la maggiore frequenza non guasterebbe molto se non fosse accompagnata dalla ridondanza dei contenuti. In altre parole e' sicuramente efficace cercare di postare contributi sempre nuovi ed interessanti ma non commettete mai l'errore di ripostarli più volte addirittura a distanza di pochi giorni. La rete percepirà subito lo spamming e avvertirà la vostra smania di apparire e di essere considerati. E' semplicemente controproducente.

Cv ricevuti VS CV utili. Una questione di posizionamento del proprio employer brand

2011-01-11T06:16:00.000-08:00

Ho recentemente esplorato, con curiosità, il ranking stilato da A Great Place to Work Institute (http://www3.lastampa.it/speciali-pk/pmi/articolo/lstp/381629/), la società di consulenza internazionale che annualmente propone indagini negli ambienti organizzativi di alcune aziende e che, in base ad alcuni parametri, individua quelle "eccellenti".
Quello che mi ha più colpito non è tanto l'analisi proposta ma il fatto che spesso viene indcato, a fianco delle Best Workplaces (vedi articolo su La Stampa in basso), il numero dei CV ricevuti spontaneamente come ad indicare che una quantità maggiore di cv ricevuti risulti conseguenza diretta dell'essere una realtà "eccellente".
Credo che questa deduzione sia eccessiva e forviante.
Eccessiva perchè non è assolutamente detto che una organizzazione "eccellente", o ritenuta tale in base all'indagine Great Place To Work, riceva più CV rispetto ad una organizzazione non "eccellente" o, comunque, che non rientra tra le best workplaces indicate dalla stessa indagine.
Forviante perchè ricevere più CV non è un fatto positivo almeno secondo uno dei principi dell'employer branding.
In altre parole è la qualità dei CV o meglio il tasso di utilità degli stessi (CV Utili/CV totali) a fornirmi un termometro attendibile sul mio esatto posizionamento sul mercato del lavoro.
Sarebbe pertanto utile conoscere quanti di quei CV ricevuti, dalle aziende "eccellenti" secondo l'indagine GPTW, corrispondano al profilo del proprio candidato target.
Nel caso si dovesse riscontrare una basso tasso di utilità allora questo potrebbe significare un posizionamento del proprio employer brand debole sul mercato del lavoro.
Ma attenzione non sto dicendo che l'azienda perde la sua "eccellenza" ma soltanto che la stessa, molto probabilmente, non sta comunicando, in maniera efficace, la sua identità di azienda "eccellente".

Employer Branding e Social Media 3° parte. Come monitorare le azioni intraprese

2010-09-18T03:03:00.001-07:00

Sono finalmente nel social web. Ho creato la mia pagina Facebook, ho aperto uno spazio su Twitter e anche un gruppo su LinkedIn. Ho anche stabilito cosa scrivere e come farlo avendo definito un vero e proprio piano editoriale che mi permette di controllare i contenuti da pubblicare in ciascuno dei tre canali. Ovviamente dovrò distinguere il tipo di contenuti e la finalità dei post tenendo ben presente che se voglio comunicare con l’obiettivo di avere maggiore interazione con il mio pubblico promuovendo, ad esempio conversazioni su un tema specifico, dovrò necessariamente usare Facebook e/o il mio gruppo di LinkedIn mentre se voglio comunicare con il principale obiettivo di farsi ascoltare allora dovrò usare Twitter stabilendo, di volta in volta, quali post pubblicare. Una volta quindi fatte tutte queste cose… cosa manca ancora?
Sarà necessario controllare l’efficacia di quanto realizzato. Ovviamente avendo stabilito a priori quali obiettivi si vogliono perseguire. Dobbiamo quindi individuare i criteri in base ai quali svolgere al meglio le nostre azioni di monitoraggio.
Ne possiamo indicare 3 come mostrato in un articolo di Todd Raphael.
Livello di awareness e cioè quanti sono e chi sono coloro che mi stanno seguendo o che partecipano alle mie conversazioni?
Con alcuni canali come Facebook e LinkedIn si è in grado di avere statistiche più dettagliate sulla natura e la qualità della propria community permettendo anche di indirizzare meglio eventuali campagne mirate di comunicazione su target predefiniti.
Livello di Influence (employer reputation management) e cioè che cosa stanno dicendo sulla mia azienda?
In questo caso è molto utile andare a scavare più a fondo nei contenuti delle conversazioni intraprese per capire se le opinioni espresse sono negative o positive pere valutarne anche intensità. Oggi è possibile fare questo grazie a semplici ricerche per parole chiave in grado di rintracciare conversazioni o contenuti strettamente legati al proprio nome/brand.
Su Twitter, ad esempio, il microblogging nel quale solitamente il grado di interazione è più ridotto e nel quale è più facile mettersi in una posizione di ascolto, esiste una funzione Search che permette di fare questo tipo di controlli. Su Facebook e su LinkedIn il controllo invece è più semplice perché il coinvolgimento e l’interazione è più forte e più frequente e questo permette di valutare in tempo reale ciò che viene detto sul proprio conto.
Esistono comunque sistemi più sofisticati di analisi semantica che permettono di scavare più a fondo e sull’intero mondo dei social media. L’impegno necessario per questo tipo di attività di monitoraggio è solitamente più ampio ma con risultati assolutamente interessanti. Questo tipo di strumenti sono spesso utilizzati per una maggiore strutturazione dei processi di employer reputation management
Livello di action e cioè che effetti sto avendo sulle mie attività di employer branding? Ed, in particolare, che ritorni sto avendo sulle azioni di recruiting?
E voi state già monitorando le vostre azioni? quali sono i vostri riscontri?

Employer Branding e Social Media 2° parte. Ma cosa bisogna dire nei social media ed in che modo farlo?

2010-07-14T02:00:00.000-07:00

Eccoci arrivati alla seconda tappa del nostro viaggio nel mondo dell'employer branding e dei social media.
Partiamo da una delle più frequenti domande che spesso mi vengono rivolte dalle aziende. Quali sono gli argomenti e/o i contenuti da trattare e in che modo devo gestirli?
Proviamo allora a dare delle risposte ma mi piacerebbe sentire anche le vostre esperienze. Potrebbero essere molto utili.

Gli argomenti che dovranno formare l’oggetto principale delle discussioni dovranno, ovviamente, riguardare gli aspetti peculiari della vostra organizzazione. Non c’è opportunità migliore per distinguere la propria EVP da quella dei competitor come quella offerta dai social media.
La natura informale e “conversazionale” della comunicazione nei social media aiuta, ancora di più, ad evidenziare aspetti peculiari della propria organizzazione e, in questo modo, a rafforzare il proprio posizionamento come employer of choice. Tutto ciò, però, richiede impegno e sistematicità nel seguire le conversazioni, nell’aggiornare le proprie pagine aperte nei diversi social media e, da non sottovalutare, nell’ascoltare cosa si dice in rete sulla propria realtà.
In questo processo non bisogna dimenticare che le persone che “abitano” la web community sono particolarmente curiose e interessate a raccogliere quante più informazioni sia possibile ottenere grazie alla velocità ed alla semplicità con cui questo è reso possibile.
Ma non bisogna dimenticare che queste persone amano la verità e vogliono trovare totale trasparenza da parte delle aziende.
E’ evidente Non si sta parlando di una comunicazione istituzionale preconfezionata che viene poi diffusa attraverso i canali tradizionali di comunicazione. Ma, al contrario, di una comunicazione interattiva dove ciò che viene comunicato riceve un feedback immediato dalla community che può essere positivo o negativo ma in ogni caso richiede una reazione, un risposta sincera, trasparente che potrà essere apprezzata o meno ma sarà comunque necessario che venga espressa.
Vediamo allora quali possono essere i contenuti da veicolare nei social media e le modalità con cui farlo. Come detto prima bisogna identificare bene gli aspetti peculiari della vostra organizzazione. Quelli che più vi contraddistinguono e vi differenziano rispetto alle realtà concorrenti.
Molta attenzione, quindi, sugli argomenti da trattare che devono essere in grado di descrivere bene la vostra EVP e, soprattutto, attenzione sul modo con cui questi argomenti vengono veicolati e discussi.
Se la vostra azienda, ad esempio, è leader nella formazione cioè è riconosciuta, dai propri dipendenti, come realtà in grado di sviluppare efficaci programmi formativi interni, allora sarà necessario condividere come hai conquistato questa leadership ovviamente non solo enunciandola ma spiegandola attraverso esempi concreti allo stesso modo come se si stesse raccontando una storia.
Ovviamente la vostra storia, per essere efficace, va raccontata con un linguaggio diverso da quello istituzionale magari usando video, foto in grado di riprodurre situazioni reali in azienda o spaccati di vita professionale ma anche situazioni divertenti come può essere la partecipazione a feste aziendale in cui siano evidenti i momenti di informalità e divertimento o eventi ai quali avete partecipato in grado di trasmettere efficacemente il vostro spirito e la vostra identità aziendale. Per rendere più appealing i vostri racconti usate, video che riproducono
Anche le news possono giocare un ruolo importante nel comunicare la propria employer identity. News e informazioni sulla vostra cultura aziendale, sul vostro settore, sulla vostra community.
Fate parlare di più i vostri dipendenti. Far raccontare le proprie esperienze di vita professionale può avere un impatto comunicazionale molto più potente di una semplice spiegazione di come si lavora in azienda. Non dimenticate che state utilizzando il social web per rafforzare il vostro employer brand.
Cercate di usare un linguaggio comprensibile a chi vi sta ascoltando. Il vostro obiettivo è quello di comunicare con il vostro target.
Il pubblico presente nel social web vuole conoscere le vostre “stranezze”, vuole avere la percezione che sia possibile stabilire con voi una relazione anche di tipo informale senza filtri.
Ancora una volta ribadisco il concetto che è importante essere trasparenti. Attraverso la trasparenza si costruisce quel rapporto di fiducia che consente di continuare il dialogo e di mantenere una relazione sincera che duri nel tempo.
Ma ciò ovviamente non basta per essere efficaci. E’ necessario dare un volto ed un nome a chi si appresta ad aprire il dialogo con la web community. Non è sufficiente comunicare solo attraverso il logo dell’azienda. Ciò renderebbe impersonale la conversazione e poco credibile.
Le persone non voglio entrare in contatto con l’azienda X ma con qualcuno che lavora presso l’azienda X.
La gente vuole entrare in contatto con voi. Vuole parlare con voi. Vuole sapere chi c’è dietro quel logo aziendale.
E’ per questo motivo che oltre al logo dell’azienda devono essere presenti il vostro nome e la vostra foto. Nessuno vuole parlare con un marchio senza un nome e senza un volto.
Quel volto e quel nome dovrà essere inevitabilmente il vostro perché sarete voi ad interagire con il vostro pubblico rispondendo alle loro curiosità, critiche, e a quant’altro possa essere da loro espresso.

Uno degli esempi, secondo me, più efficaci in grado di dimostrare la validità di questa strategia è ciò che sta facendo Kerry Noone, Marketing e Employer Branding Manager in Sodexo USA, nel social web.
Kerry Noone discute e risponde in prima persona sia su Twitter che su Facebook e attraverso il Blog.
Date un’occhiata alle pagine aperte da Sodexo sui principali social media, analizzatene i contenuti ed il linguaggio usato.
Su Twitter, ad esempio, ogni utente ha la possibilità di stabilire un contatto/dialogo diretto con Sodexo/Kerry Noone.
Quindi non solo con marchio ma anche con un nome/persona ed una foto che la ritrae.
Sicuramente un modo di comunicare più trasparente e quindi più efficace. L'utente coinvolto imparerà molto sull’azienda e sulle opportunità professionali grazie al modo con cui Kerry Noone riesce a trasferire l’identità di Sodexo.

Employer Branding e Social Media 1° parte. Come sviluppare un’efficace strategia di employer branding nel social web

2010-06-23T01:32:00.001-07:00

Sono sempre di più le aziende che si avvicinano all'uso dei social media nelle loro stategie di employer brabding. Ma sono ancora poche quelle che ne fanno un uso corretto. Voglio, in questo post, fornire alcune indicazioni utili con l'obiettivo di aprire un dibattito su questo tema così emrgente. Fornirò ulteriori stimoli nei post successivi ma mi apsetto di raccogliere numerose osservazioni da parte vostra.

Fare employer branding nel social web significa riuscire a parlare di se e della propria cultura usando un linguaggio nuovo, informale e, soprattutto trasparente.
Usare i social media significa, quindi, essere capaci di costruire una community di persone disposte a seguire le vostre discussioni partecipando attivamente alle conversazioni che verranno alimentate.
L’oggetto di queste conversazioni informali è la vostra cultura, ciò che vi contraddistingue e vi caratterizza di più. Ma dovete stare molto attenti a saperla trasferire usando un linguaggio diverso da quello istituzionale e con un approccio interattivo e aperto alla socialità.
Ovviamente bisogna evitare di promuoversi come l’azienda più “ bella” di tutte. Affermazioni di questo genere tendono, dopo una paio di conversazioni, a tediare il vostro pubblico e constaterete che nessuno sarà disposto a seguirvi rischiando di perdere anche coloro che avevano riposto fiducia in voi.

Cercare di incuriosire il vostro interlocutore ma cercate di farlo avendo cura di definire bene il tema e/o gli argomenti oggetto di discussione.
Portate all’interno della vostra community fatti ed esperienze concrete di vita sociale. Solo in questo modo riuscirete a coinvolgere il vostro target ed a stabilire con esso relazioni continuative nel tempo.
Vi renderete conto che queste persone cominceranno ad “affezionarsi” al vostro modo di essere, a capire meglio la vostra cultura ed ad identificarvi come l’azienda nella quale si vorrebbe andare a lavorare prima ancora di aver conosciuto le vostre offerte di lavoro.
Vorrei sintetizzare quanto detto sopra in una frase presa in prestito da un articolo letto in rete: “people who are funny don’t talk about how funny they are”. Che cosa significa questa affermazione?
E’ semplice, vuol dire che le persone che sono divertenti non parlano di come divertenti esse siano ma lo sono e basta.
In altre parole devo dedurre che una persona è divertente dal fatto che mi faccia divertire e non dal fatto che lui me lo dica.
Sembrerebbe un affermazione banale ma non lo è. Anzi credo riesca a spiegare meglio ciò che bisognerebbe esprimere nelle conversazioni informali all’interno del social web.

Continueremo il nostro viaggio nei social media nei post successivi. Intanto riflettete sua quanto detto e ditemi cosa ne pensate.

Employer branding. Il dilemma delle job fair

2010-04-08T11:09:00.000-07:00

Ho avuto modo di scrivere sull'utilità delle job fair nelle strategie di employer branding evidenziando una prassi comportamentale da parte delle aziende spesso non molto oculata ed improduttiva. Per chi voesse leggere il mio articolo pubblicato su JOBTalk può clicccare QUI.

Vorrei in questo post ritornare sull'argomento ma questa volta elencando 5 motivi per cui un'azienda non dovrebbe partecipare ad una job fair. Attenzione, non sto dicendo che non bisogna prendere parte alle job fair. Al contrario, le job fair sono utili strumenti di comunicazione dell'employer brand ma richiedono una attenta valutazione preliminare che permetta all'azienda di ottenere il massimo vantaggio dall'investimento.

Queste dunque le 5 motivazioni:
1. l'azienda ha un brand non molto conosciuto. In questo caso la partecipazione dell'azienda ad un evento di massa quale è la job fair può essere poco produttiva in termini di attrattività. Il ROI dell'investimento è sicuramento basso (non sono consciuta e per questo nessun candidato viene da me a vantaggio dei miei competitor più conosciuti e magari più attraenti di me).

2. L'azienda non ha al momento esigenze di "reclutare" nuove risorse. In questo caso, la partecipazione ad una job fair, per sole finalità di comunicazione ma senza un concreta volontà di fare recruiting, può creare effetti negativi sul proprio employer brand. Il candidato che partecipa ad una job fair porta con se un elevata aspettativa di trovare lavoro. Se questa aspettativa non trova riscontro nella proposta comunicata dall'azienda ciò può, inevitabilemnte, produrre una percezione negativa nel candidato.

3. L'azienda ha come principale obiettivo quello di comunicare il proprio brand per finalità esclusivamente commerciali (di podotto). Questo può essere il caso di quelle aziende che identificano nei giovani potenziali candidati presenti alle job fairs, un importante target commerciale. Qui le valutazioni da fare sono due. La prima è che sarebbe utile integrare la politica commerciale con la politica del recruiting considerando che le motivazioni del potenziale candidato saranno ben lontane dall'essere di natura commerciale. La seconda valutazione è che questo è possibile solo se il tipo pordotto o servizio fornito dell'azienda non crea nessun disturbo all'attività di recruiting. Anzi, al contrario, può facilitarne il processo rafforzandone l'efficacia.

4. L'azienda sta tagliando il personale e non ha budget per il recruiting. Questo può essere legato a differenti situazioni. Può essere la conseguenza di ristutturazioni interne dovute a operazioni di fusione e/o acquisizione. Oppure essere legato ad una condizione di congiuntura economica negativa. In tutti questi casi. Spesso, nonstante ciò, l'azienda continua a partecipare alle job fair per garantire una presenza continuativa del proprio brand sul mercato (del lavoro). Gli effetti sull'employer brand sono devastanti con problemi di attrattività che tendono ad emergere soprattutto quando si ha nuovamente il bisogno di "reclutare" i migliori. Vale in questo caso il discorso fatto prima sull'aspettativa (disattesa) del potenziale candidato e degli effettti sul brand aziendale

5. L'azienda ha un fabbisogno elevato di risorse nuove da assumere ma ciò è dovuto ad un elevato turn-over delle risorse giovani nei primi mesi dall'assunzione. Questa situazione è particolarmente diffusa ed è, spesso, conseguenza di una scarsa attenzione all'employer branding nel suo valore strategico. In questi casi si tratta di aziende con evidenti problemi interni (organizzativi, di relazione, di clima etc. ) o aziende che hanno comunicato all'esterno qualcosa (promessa non mantenuta) che è stata poi disattesa in fase di induction e/o inserimento in azienda o, ancora, aziende che non hanno un chiara Employer Identity e/o una chiara Employer Value Proposition (EVP). Sono tutti casi in cui l'azienda prima di definire e sviluppare un piano di comunicazione per il recruiting dovrà risolvere a monte una serie di questioni spesso lasciate per lungo tempo in sospeso.

Vi invito quindi a riflettere bene prima di agire. Valutate se la vostra azienda rientra nei casi sopra indicati. Se si allora dovrete impegnarvi a risolvere alcuni problemi prima di avventurarvi nella "jungla" delle Job Fairs.

Mi piacerebbe conoscere la vostra esperienza in merito.

Employer branding. Le Top 10 secondo i Job Seekers Italiani - Indagine EBPS 2009

2010-04-08T10:44:00.000-07:00

Quali sono le aziende nelle quali si preferisce andare a lavorare? Dall’indagine EBPS abbiamo estrapolato solo le Top 10 indicate dall’intero campione indagato (13.320 job seekers) ma abbiamo voluto confrontarle anche con le Top 10 preferite dai tre segmenti sopra descritti per valutarne le differenze.

Nel grafico 1 nelle prime 10 posizioni si conferma la presenza di 5 aziende italiane. Ma mentre Barilla e Ferrero salgono di una posizione rispetto al 2008 (Barilla diventa la prima azienda più ambita dal campione), Ferrari perde il primato e va a finire in terza posizione. Per Coca Coca HBC, L’Oreal e Gruppo Eni la posizione conquistata rimane invariata rispetto al 2008. Sale IBM dal 10° posto all’8°e Apple dall’11° (fuori dalle Top 10 nel 2008) al 9° posto. Scendono Giorgio Armani (dal 7° all’8°) e Procter&Gamble (dall’8° al 9°) rimanendo comunque tra le TOP 10.
Interessante la posizione di BMW. L’azienda inserita per la prima volta nell’indagine 2009 conquista subito il 10° posto.

Sul segmento dei Recent Grdauates, è Ferrero ad avere la maggiore performance. L’azienda vola al 1° posto, superando Barilla, dal 7° posto conquistato nel 2008. Barilla scende quindi al 2° posto. Ferrari continua a scendere anche su questo segmento attestandosi al 3° posto. Salta al 4° posto L’Oreal (dal 7° del 2008) e al 5° posto Intesa San Paolo (dall’8° del 2008) Continua a scendere Procter&Gamble che dal 3° posto va a finire al 6°. Leggera perdita di posizioni anche per Coca Coca HBC (dal 5° al 7°posto del 2008) e, in maniera più marcata, per Gruppo Eni (dal 4° al 9° posto del 2008). Anche in questo ranking da evidenziare la posizione conquistata da Mondadori che come new entry raggiunge subito la 10° posizione.

Sugli Young Professionals è Barilla a scalare la vetta attestandosi al 1° posto dal 5° del 2008. Stabile la posizione di Ferrero al 2° posto. Mentre Ferrari conferma la sua discesa anche su questo segmento passando dal 1° posto conquistato nel 2008 al 3° posto del 2009. Sale al 4° posto L’Oreal lasciandosi dietro il 10° posto conquistato nel 2008. Ancora leggera discesa di Coca Cola HBC, Procter&Gamble e Gruppo Eni. Mentre Apple conquista il 9° posto salendo da una 13° posizione del 2008 e Heineken raggiunge il 10° posto abbandonando addirittura il 19° del 2008.

Sui Senior Managers è ancora Barilla ad avere il primato superando ancora una volta Ferrari che dal 1° posto passa al 3° posto. Stabile le posizioni di Ferrero, Gruppo Eni, Google e Coca Cola HBC.
Anche L’Oreal insieme a Giorgio Armani perdono posizioni sul segmento Senior. Mentre salgo, entrando nelle Top 10, IBM e Apple

Infine uno sguardo alle differenze di comportamento dei tre segmenti relativamente al modo in cui cercano lavoro, i canali privilegiati ed al grado di apertura verso l’uso delle nuove tecnologie web 2.0

Sono ancora una volta i conoscenti che lavorano presso l’azienda ad essere le principali fonti di ricerca del lavoro. Molto più evidente tra i Senior (25% del campione) e tra gli Young Professionals (23%) ma anche tra i Recent Graduates (circa il 20% degli stessi). Al secondo posto si conferma ancora il web site delle aziende quale canale ritenuto più efficace per raccogliere informazioni. Questo dato , sebbene viene, ancora una volta, confermato dall’indagine 2009, viene tuttavia disatteso dalla maggior parte delle aziende la cui sezione lavoro del sito resta ancora poco curata e soprattutto non in linea con le nuove modalità di interazione legate al web 2.0. sotto alcuni grafici che dimostrano come stia cambiando il modo di comunicare dei job seekers. Sebbene siano i Recent Graduates a mostrare maggiore attenzione alle nuove forme di comunicazione anche gli altri due segmenti indicano tendenze interessanti soprattutto nella propensione a guardare video on line ma anche a partecipare alle discussioni informali che si sviluppano nei blogs ed a legarsi sempre di più alle reti virtuali dei social network.

Appuntamento con l'Italian Employer Branding Summit 2010 - 2° edizione

2010-01-17T09:20:00.000-08:00

Eccoci arrivati alla 2° edizione del nostro Summit sull'employer branding (Politecnico di Milano - 27 Maggio 2010). Oltre alle best practice ed alle testimonianze di speaker internazionali, in questa nuova edizione, saranno inaugurati gli EBI Employer Branding Italian Awards.
Questi verranno assegnati, a chiusura del Summit italiano, alle migliori aziende che, per le loro performance raggiunte, si sono maggiormente distinte nelle 4 categorie identificate e cioè:
1. Best Employer Brand Strategy
2. Best Career Website
3. Best Recruitment Advertising Campaign
4. Best Internal Communications Campaign
A valutare i lavori e ad assegnare gli EBI Employer Branding Italian Awards sarà una giuria internazionale composta dai massimi esperti, a livello mondiale, in tema di employer branding.
Credo che questo sia un passo importante non solo perchè consolida la qualità del Summit italiano ma anche perchè introduce, per la pirma volta in Italia, un sistema di premiazione autorevole e credibile grazie all'esperienza ed alla provenienza internazionale della giuria ed alla sua assoluta indipendenza.
Mi piacerebbe alimentare un confronto su questo particolare aspetto. Attendo quindi vostre critiche, commenti e richieste di chiarimenti nel caso ce ne fossero.

Date intanto un'occhiata al video promo del prossimo Summit.

State monitorando il vostro employer brand nella maniera giusta?

2010-01-17T04:03:00.000-08:00

Qualche anno fa lanciai la prima indagine sui Job Seekers (oggi EBPS) con l'obiettivo di stilare un ranking delle Best Employer Of Choice e cioè delle aziende nelle quali si preferisce di più andare a lavorare. Oltre a questo ranking riuscimmo a costruirne anche un altro ma questa volta sulle Best Corporate Brand. Ovviamente i due ranking nascevano da due domande ben precise e ben distinte tra loro.
Il primo ranking (Best EOC) era il risultato della domanda: "in quale azienda preferisci andare a lavorare?" mentre il secondo ranking (Best CB) era il risultato della domanda "quale azienda ritieni abbia l'immagine più accattivante?".
Perchè ho voluto ritornare su questo argomento? Perchè ritengo sia fondamentale per capire alcuni aspetti essenziali di una strategia di employer branding.
La diversa posizione che un'azienda ha sui due ranking sopra citati aiuta a comprendere meglio questi aspetti.
Un'azienda può, infatti, essere desiderata come luogo di lavoro ma non necessariamente avere un buon apprezzamento come immagine istituzionale. In realtà avviene spesso il contrario. E cioè che un buon piazzamento come Corporate non vuol dire un altrattento buon piazzamento come employer desiderato.
Accorgersi di questa differenza è assolutamente importante perchè fa capire come un brand molto conosciuto non giustifichi ne un apprezzamento positivo dello stesso a livello istituzionale ne tanto meno un apprezzamento positivo come datore di lavoro.
Ricordo che a seguito della pubblicaione dei due ranking sui giornali fui chiamato dal dir. del Personale di una nota impresa il quale aveva notato come il nome dell'azienda risultasse avere un ottimo posizionamento tra le best corporate ma un posizionamento decisamente negativo tra le best employer of choice.
Discutemmo a lungo cercando di condividere il problema ma soprattutto prendendo consapevolezza della peculiarità di questo risultato.
Ebbene questa azienda, dopo avere compreso il problema, ha deciso di indirizzare meglio i porpro sforzi in termini di employer branding nel tentativo di eliminare questa enorme "forbice" (differente apprezzamento come corporate ed employer)e cercando, prima di tutto, di capirne le reali motivazioni sottostanti.
Ecco, questo è un esempio di monitotaggio del brand dal quale è possibile capire da dove si può partire per sviluppare una strategia di employer branding. Ovviamente questa azienda oggi è riuscita a raggiungere un ottimo posizionamento tra le best employer of choice.
Ho avuto modo di risentire il Dir. del Personale di questa azienda a distanza di tempo è abbiamo, con grande entusiasmo, condiviso questa notevole performance tanto da farne diventare un case study.
Non so se anche a voi è capitato di valutare questi aspetti critici del brand della vostra azienda ma se non l'avete ancora fatto vi suggerisco di farlo. Potreste rimanere sorpresi da ciò che riuscirete a scoprire.

Stiamo facendo un corretto uso della parola employer branding?

2010-01-17T02:09:00.000-08:00

Sono fortemente convinto che ancora oggi ci sia molta confusione su cosa significhi realmente fare employer branding. Lo dimostra l'uso improprio che alcune aziende fanno dell'espressione employer branding per dimostrare che si sta fecendo qualcosa di interessante o, comunque, ci si sta impegnando verso questa nuova direzione. Forse queste realtà non hanno ancora compreso un fatto molto importante e cioè che l'employer branding esprime principalmenete una strategia o una serie di iniziative volte, ad esempio, ad attrarre i propri candidati. Questo, però, non vuol dire che si debba, per forza, darne comunicazione per far capire a tutti che si sta facendo employer branding. Tanto più se poi l'uso di questa espressione viene, addirittura, inserita nella sezione "career" del proprio web site per comunicare con i porpri candidati target.
Ma siamo veramente convinti che al nostro candidato importi che quello che state facendo per attrarli si chiami employer branding?? Vorrei portare un esempio per rendere il concetto ancora più chiaro. Immaginate di andare al supermercato e di notare che acquistando due prodotti ne potete portare a casa un'altro gratis. Sicuramente sarete attratti da questa particolare offerta. Ma non avete certo letto da nessuna parte che s tratti di strategie promozionali o di marketing. E' sottinteso che si tratti di una promozione e quindi non è necessario evidenziarlo. E allora perchè mettere sul sito la parola "employer branding" e poi presentare le proprie iniziative rivolte ai vostri candidati target???
Fatelo.... questo employer branding e... basta. Poi se lo stesso sarà efficace i risultati arriveranno.
Di seguito due esempi di aziende che hanno voluto inserire l'espressione "employer branding" sul proprio sito.
Luxottica e Fiorucci

Perchè quando un'azienda partecipa ad una job fair non sta facendo employer branding

2009-06-17T07:56:00.000-07:00

Non so voi, ma quando sento parlare di career fair immagino persone in piedi in uno stand preso da assalto da migliaia di studenti che cercano forzatamente di trovare un varco tra la folla per cercare di allungare il proprio cv. Non importa a quale azienda quello studente o neolaureato stia consegnando il suo cv. Il fatto che quell’azienda sia lì è perché evidentemente è in cerca di nuove risorse da assumere, pertanto si fa di tutto per lasciarne una copia sul desk ed in tempi anche abbastanza veloci perché poi bisogna farsi altre code per riuscire a consegnare il cv anche alle altre aziende che sono presenti. Ovviamente questo clima di caos e confusione aumenta in proporzione alla dimensione della career fair ovvero al numero delle aziende presenti ed alla capacità degli spazi di contenere questo enorme flusso umano.
Evidentemente pochi saranno quelli che, con pazienza, sono disposti ad aspettare il proprio turno. Sono coloro che sono realmente motivati ad avere un confronto con quell’azienda cercando di capire se vale la pena proporre la propria candidatura o no. In generale le persone di “talento” o comunque consapevoli del proprio talento o che hanno le idee più chiare su dove indirizzare la propria candidatura sono fortemente scoraggiati nel proporla in contesti di questo genere ed è più probabile che scelgano di allontanarsi dalla confusione cercando di raggiungere in altro modo le aziende per le quali nutrono un particolare interesse. Può anche succedere che queste persone rimangano negativamente condizionate nel vedere l’azienda dei propri sogni immersa nella confusa ed indistinta marea di marchi e tra gli odori e sudori della calca umana. L’azienda dal canto suo riuscirà a comunicare ben poco della sua realtà e tanto meno riuscirà a spiegare in che modo quella realtà si distingue dalle altre e perché è così bello “andarci a lavorare”.Unica consolazione sarà quella di portarsi a casa una valanga di cv, anche quelli indistinti, tra i quali individuare quelli più utili. Un lavoro decisamente faticoso che spesso porta a selezionare candidature non proprio in linea con quello che si sta cercando ma, ovviamente, dopo una intera giornata di grande confusione, dopo aver accumulato una stanchezza fisica e psicologica mai sperimentata prima e dopo, perché no, avere investito denaro per far parte di quel calderone di marchi, vuoi che non riesca a trovare tra quei cv le persone da assumere? Certo che si. Si deve giustificare, in qualche modo, l’investimento fatto. Poi però può anche succedere che nel primo anno di inserimento dei candidati, molti di questi lasciano l’azienda perché non vedono soddisfatte le loro aspettative. E purtroppo si deve ricominciare da zero con la amara consapevolezza di avere speso male denaro, tempo ed energie e di essere costretti a dover rimpiazzare le persone ricorrendo questa volta, a strategie last minute. Questo è quello che può succedere ad un’azienda quando sottovaluta la differenza tra fare employer branding per rendere efficaci le proprie politiche di attracting e recruiting e comunicare il proprio marchio indistintamente.

Trattenere i propri dipendenti con il "Blocking Strategy"

2008-11-25T08:03:00.000-08:00

In un contesto attuale così competitivo nella ricerca dei migliori candidati, può capitare di poter perdere i propri dipendenti e ciò è ancora più doloroso se questi ultimi sono anche i migliori.
Essi possono lasciare l’azienda perché semplicemente non trovano più stimoli all’interno della propria organizzazione e volontariamente decidono di cambiare realtà.
Ma attenzione, la perdita dei propri employees può dipendere anche da forze esterne apparentemente imprevedibili. Si tratta di attività mirate di recruiting svolte da aziende concorrenti con l’intento di attrarre risorse altrui mettendo in atto vere e proprie azioni di “bracconaggio” (poaching).
Come difendersi da queste azioni aggressive?
Esiste negli USA una pratica molto efficace e, se vogliamo, anche semplice da realizzare che viene chiamata “blocking strategy” che, per l’appunto, permette all’azienda di difendersi da tali azioni e/o limitandone gli effetti sui propri dipendenti.
Ovviamente una azione di difesa del genere per essere efficacia richiede un approccio sistematico e ben programmato.
Perciò l’azienda deve innanzitutto identificare quali aziende e quali recruiters possono essere interessati ai propri dipendenti, essere in grado di scoprire quale sia l’approccio prevalentemente usato per avvicinarsi alla propria realtà e soprattutto chi sono i principali target (profilo dei candidati) di queste azioni di recruiting“aggressive”.
Questi brevi passaggi sono essenziali per tentare di bloccare l’accesso alla propria organizzazione da parte di recruiters “bracconieri” o di prevenire eventuali tentativi futuri.
In realtà sono passaggi relativamente semplici da controllare.
Ad esempio, si può facilmente conoscere sia l’identità delle aziende concorrenti e sia il profilo dei candidati target attraverso il loro web site dove sono solitamente pubblicate le offerte di lavoro e la job description dei candidati. Molte altre informazioni possono essere richieste agli head hunting con cui si lavora.
Per sviluppare una “blocking strategy” è necessario, quindi, un impegno costante nella raccolta e nel monitoraggio delle informazioni sul comportamento dei recruiters concorrenti. Cosi facendo è possibile scongiurare eventuali rischi di perdita dei propri dipendenti di valore.

Strategie di Recruiting durante la crisi

2008-10-29T06:05:00.000-07:00

Il comportamento della maggior parte delle aziende tende a modificarsi durante i periodi di turbolenza economica. Questi cambiamenti, guarda caso, riguardano quasi sempre il ridimensionamento della propria forza lavoro attraverso licenziamenti o cassa integrazione (layoffs), congelamento delle assunzioni (hiring freezes) e conseguente taglio dei budget (budget freezes).
Si tratta, tuttavia, di una prassi comportamentale che tende, molto spesso, a sottovalutare alcuni aspetti importanti insiti in una congiuntura economica sfavorevole.
Ad esempio, ci sarà meno competizione sul mercato del lavoro e questo può costituire un vantaggio competitivo soprattutto per quelle realtà che non hanno un employer brand forte le quali si potrebbero beneficiare della minore presenza sul mercato di realtà più conosciute e notoriamente più attrattive.
I candidati saranno più facili da attrarre proprio perché esistono sul mercato meno proposte alternative.
Va aggiunto che molto spesso, in tali situazioni di criticità economiche, la qualità dei candidati può essere anche più elevata.
Infatti oltre ai candidati tradizionali in cerca di lavoro ci sono sul mercato anche coloro che sono stati licenziati o “mandati” in cassa integrazione magari per via di fusioni o acquisizioni quale diretta conseguenza della crisi economica, e tra i quali è possibile trovare persone di talento.
Altra importante constatazione è l’indebolimento dell’immagine istituzionale e dell’employer brand di molte aziende che, impaurite dalla crisi, commettono il grave errore di licenziare su larga scala il proprio personale con un conseguente effetto mediatico negativo. A tutto vantaggio di quelle aziende che con attenzione e prudenza hanno saputo o mantenere l’occupazione dei propri dipendenti cercando altre soluzioni alternative alla crisi oppure hanno saputo rendere meno “rumoroso” il trauma del licenziamento magari controllandone l’entità oppure semplicemente grazie ad accurati piani di incentivazione all’uscita.
La capacità dell’azienda di difendere le proprie politiche di recruiting anche in fase di recessione consentirà di godere di un vantaggio competitivo molto più forte quando la recessione sarà finita (exploding out the box).
In ultimo, in fase di recessione molte aziende hanno l’opportunità di rafforzare le proprie politiche di assunzione migliorandone la pianificazione e controllandone meglio il rendimento in termini di ROI. Ma anche la possibilità di “virtualizzare” di più le proprie politiche di recruiting ed employer branding (Virtual Employer Branding) attraverso l’utilizzo dei social network e/o di tecnologie web-based che sono sicuramente più efficaci ed a basso costo.

Employer Branding: l’Employment Web Site

2008-10-29T06:02:00.000-07:00

Lo sviluppo dell’employment web site gioca un ruolo importante e decisivo nel rendere efficace una strategia di employer branding.
Internet è ormai diventato uno strumento che consente di avere, con maggiore rapidità, una enorme visibilità verso l’esterno.
Tuttavia non basta avere una sezione informativa che spieghi sinteticamente chi è l’azienda e quali profili si stia cercando. Ma è necessario una vera e propria strategia di sviluppo che tenga conto di alcune regole ben precise.
La prima regola da rispettare è la posizione del link di accesso alla pagina “job opportunities” o, molto più usato, “careers”.
Esso deve essere facilmente individuabile dal candidato. Per questo motivo è necessario che il link sia posizionato sull’home page e non in una pagina interna.
Seconda regola. Le pagine web della sezione “careers” devono essere facilmente comprensibili. Questo dipenderà dalle seguenti caratteristiche: testo, links e titoli delle pagine devono avere lo stesso stile (stessi fonts, medesima misura del corpo del testo, stessa posizione degli items)
Terza regola. Nelle pagine web dedicate al lavoro deve essere chiaro ed evidente il rispetto da parte dell’azienda delle norme sulla privacy e la sicurezza de dati personali quale condizione essenziale per gestire il processo di selezione dei candidati.
Quarta regola. Uso del link “email a friend” in ogni pagina del proprio employment web site.
In questo modo si mette in moto un meccanismo che consente di generare traffico a vantaggio della promozione del sito web.
Quinta regola. Il candidato deve poter accedere agevolmente alle pagine in cui sono pubblicate le offerte di lavoro (job posting). Non sempre questo avviene anzi sono molti i casi in cui al candidato viene prima richiesto di registrarsi sul sito dell’azienda.
Sesta regola. Un efficace employment web site se vuole attrarre i candidati migliori deve necessariamente contenere informazioni sulla cultura e suoi principali valori aziendali.
Queste semplici regole permettono, all’azienda, di aumentare la propria attrattività nei confronti dei potenziali candidati in cerca di lavoro ed, al candidato, la possibilità di costruirsi, nella propria mente, una prima immagine di quello che sarà il suo futuro ambiente di lavoro e di iniziare a vivere una prima employer brand experience, anche se solo virtuale, che lo accompagnerà durante il suo inserimento in azienda.

Sviluppare strategie di Campus Recruiting

2008-08-01T10:41:00.000-07:00

Tra le attività di comunicazione dell’employer brand ve ne sono alcune di notevole importanza, sulle quali le aziende stanno concentrando, sempre di più, la loro attenzione.
Si tratta dei cosiddetti Campus Recruting Program e cioè di attività mirate di comunicazione finalizzate al recruiting di studenti e/o neolaureati.
L’efficacia di questi programmi dipende naturalmente dalla qualità dei rapporti tra azienda e Università ma anche dal tipo di strategia adottata.
Alcune aziende hanno compreso il valore strategico di queste relazioni ma, non solo, cercano anche di gestirle in maniera continuativa e sistematica e questo garantisce una migliore organizzazione delle attività di recruiting on campus.
Data le criticità del mercato del lavoro e la conseguente difficoltà di trovare candidati di qualità, anche in Italia si sta, sempre di più, manifestando la tendenza delle aziende a passare da un approccio campus oriented ad un approccio student oriented.
Per anni, infatti, le imprese medio-grandi o multinazionali si sono sempre rivolte solo ad alcune università che, per il loro prestigio acquisito, erano in grado di garantire le risorse migliori. Oggi una strategia così selettiva non consentirebbe di disporre delle risorse necessarie alle mutate esigenze di recruitment.
In questa direzione sono andate, negli ultimi anni, alcune importanti aziende come, ad esempio, Unilever, il cui brand pur non godendo di una forte notorietà si è con il tempo affermato in alcuni Campus grazie ad una strategia di employer branding che prevedeva lo sviluppo di attività di comunicazione differenziate a seconda del prestigio e/o della dimensione dei singoli Atenei.
Sono stati, poi, individuati nuovi validi strumenti che hanno permesso di allineare il linguaggio tradizionale il più possibile alle nuove esigenze ed al modificato stile comunicazionale del proprio target.
L’impegno delle aziende, in questo senso, è stato quello di rendere più interattivo il proprio employment web site utilizzando anche social network e blog per costruire relazioni e/o avviare momenti virtuali di discussione sui temi più diversi e, allo stesso tempo, raccogliere informazioni più dettagliate sul profilo di coloro che ne sono coinvolti.
Un occhio di riguardo anche alle Virtual Job Fairs e cioè a quegli eventi fieristici on line promossi dai Job Boards più affermati o direttamente sul sito aziendale ed ai quali l’azienda può partecipare anche allestendo il proprio Virtual Stand (uno degli strumenti più potenti di Virtual Employer Branding) cercando, soprattutto, di far vivere, al potenziale candidato, una prima esperienza esaustiva del proprio employer brand.

CORPORATE RECRUITING: il TRM per gestire le relazioni con i propri candidati

2008-06-06T05:39:00.000-07:00

Ancora poche sono le aziende consapevoli che avere una cultura orientata al recruiting può creare enormi vantaggi soprattutto per la ricerca dei candidati da assumere. In questa direzione vanno alcuni semplici strumenti innovativi come il cosiddetto “Talent Relationship Management” (TRM).
Ma cosa significa adottare un approccio TRM? E quali sono i vantaggi che si possono ottenere dalla sua adozione?
L’obiettivo principale di una strategia TRM è sviluppare un pool di candidati di talento da alimentare costantemente e dal quale attingere per posizioni aperte ma anche e, soprattutto, per quelle che potrebbero aprirsi in futuro.
In altre parole, più candidati qualificati un’azienda conosce, più opportunità ha di promuovere se stessa e riuscirire ad individuare la persona giusta da assumere.
L’elemento strategico del TRM è che consente di costruire buone relazioni con i potenziali candidati attraverso le quali avviare processi di comunicazione/scambio e di “educazione” destinati a durare nel tempo.
Quando si parla di TRM si pensa solitamente allo sviluppo dell’employment web site, all’utilizzo di Applicant Tracking System (ATS) o ancora all’utilizzo di sistemi di emailing o di strumenti quali Blogs e Social Networking.
Tuttavia esistono anche semplici strategie che non richiedono investimenti particolari e permettono di raggiungere buoni risultati.
Ad esempio la creazione di buone relazioni con scuole, Università, associazioni studentesche o altre comunità in grado di raggruppare persone che possono esser o possono diventare ottimi candidati target. La possibilità, quindi, di organizzare momenti di scambio durante pranzi o cene oppure meeting appositamente creati per farsi conoscere e/o diffondere il proprio brand.
Anche la sponsorizzazione di eventi, convegni o conferenze, costituiscono una valida opportunità per avere visibilità. Sono occasioni nelle quali, se si incontrano persone interessanti, è possibile già fissare un primo colloquio telefonico.
Infine un buon TRM non può prescindere dall’uso dei cosiddetti “Employee Referrals” argomento già affrontato in altro articolo.

EMPLOYER BRANDING: come segmentare il mercato del lavoro ed individuare il proprio target

2008-06-06T05:36:00.000-07:00

Il marketing tradizionale ci insegna che segmentare il mercato significa scomporlo in gruppi di individui con i medesimi bisogni.
Lo stesso approccio si può usare per individuare raggruppamenti omogenei di candidati potenziali di cui l’azienda dovrà conoscere comportamenti e aspettative per meglio orientare le proprie politiche di employer branding.
Negli USA si usa spesso segmentare il mercato in base al livello di propensione nella ricerca del lavoro. Questo tipo di segmentazione è molto utile e permette di considerare target di mercato solitamente trascurati dalle tradizionali strategie di recruiting aziendale.
Il grafico sotto aiuta a chiarire quanto detto. Esso è costruito in base a due parametri: il “livello di passività dei candidati” e la “propensione a cambiare lavoro” dei medesimi.

Grafico. Segmentazione del mercato della forza lavoro

I primi, cosiddetti “candidati passivi”, sono pienamente soddisfatti del lavoro che svolgono e non hanno intenzione di cercare altre opportunità
Tuttavia processi di acquisizione o cambiamenti al vertice dell’azienda possono radicalmente ridurre il loro livello di passività.
I secondi sono i “candidati semi-passivi”. Anche qui si tratta di persone occupate e soddisfatte del loro lavoro. Sono però più propensi a cambiare se si manifesta un’opportunità alternativa significativamente migliore di quella attuale.
Altro discorso va fatto per “candidati semi attivi che, pur trattandosi di persone già occupate, non sono, al contrario dei primi, totalmente soddisfatti del proprio lavoro.
In ultimo ci sono i più conosciuti “candidati attivi” che costituisco, ancora oggi, il principale target delle aziende. E’ il segmento dei neolaureati ma anche dei professionisti in cerca di nuove esperienze.
E’ il segmento sul quale le aziende continuano a concentrare la loro attenzione mentre sarebbe più opportuno iniziare ad allargare il proprio raggio d’azione cercando di rivolgere le politiche di recruiting anche verso quei candidati, più o meno, “passivi” tra i quali è possibile trovare le persone di talento di cui si ha bisogno.

CORPORATE RECRUITING: dagli USA arriva l’Employee Referral Program

2008-04-23T00:59:00.003-07:00

Sono molte le aziende che riconosciamo l’importanza del fattore umano per lo sviluppo del business aziendale anche se le risorse finanziarie a disposizione dell’HR manager sono sempre state molto poche ed, in alcuni casi, anche mal gestite dai responsabili del budget.

Questo perchè è sempre stato difficile quantificare, in termini di “ROI”, l’effettivo beneficio degli investimenti fatti nelle attività di gestione delle risorse umane ed, in particolare, in quelle riguardanti il recruiting dei talenti e, anche perché, si continuano ad utilizzare strumenti di recruiting ormai passati e, comunque, non più idonei a rispondere alle mutate esigenze dell’attuale mercato del lavoro.

Il bisogno emergente diventa quindi lo sviluppo di efficaci piani di recruiting in grado di garantire l’inserimento di persone qualificate a costi significativamente più ridotti.

Recentemente negli USA si è diffusa una pratica estremamente utile ed efficace che prende il nome di Employee Referral Program.

In altre parole, si tratta di piani di reclutamento accuratamente definiti e sviluppati che consentono di attrarre ed inserire persone qualificate grazie al lavoro “incentivato” del personale dipendente dell’azienda.

I dipendenti, infatti, oltre ad essere più responsabilizzati nel trovare candidati qualificati sono in grado anche di individuare persone che si presume siano più vicini a loro in termini di capacità/skills e cultura.

Uno dei vantaggi che si può ottenere dallo sviluppo di un ERP è anche quello di costruire nel tempo un ambiente di lavoro i cui i dipendenti sono più produttivi perché fortemente motivati e soddisfatti di farne parte.

CORPORATE RECRUITING: i vantaggi di riassumere i talenti persi attraverso il Boomerang Recruiting

2008-04-23T00:59:00.000-07:00

Boomerang è un nuovo termine che viene solitamente utilizzato nel recruiting per identificare quella categoria di ex dipendenti che si sono particolarmente distinti per la loro eccellente performance e che, per diverse ragioni, si sono allontanate dalla stessa..

Il boomerang recruiting individua quindi il processo in base al quale l’azienda si impegna a riassumere queste eccellenze.

E’ una strategia poco diffusa e viene soprattutto adottata, negli USA, da aziende che operano nel settore della consulenza aziendale. Aziende quali McKinsey, Ernst&Young, Bain&Co e Deloitte hanno, da diversi anni, curato con particolare attenzione le relazioni con i propri “alumni”. Il caso più emblematico è forse quello della società di consulenza manageriale Booz Allen Hamilton che ha, addirittura creato un team di persone chiamato “come back kids” impegnato a convincere gli ex dipendenti di talento a ritornare in azienda.

Tra i vantaggi che si possono ottenere adottando questa strategia vi è ovviamente il fatto che renda più rapido il processo sia di ricerca che di valutazione dei candidati di cui, peraltro, si conoscono già abilità e competenze.

Queste persone, poi, riescono ad integrarsi più velocemente in azienda avendone già conosciuto la cultura, i valori, i processi interni e, inoltre, possono essere degli ottimi promoter dell’azienda nei confronti degli altri dipendenti.

Tale strategia può, inoltre, contribuire alla costruzione di un clima di “competitive intelligence” dal quale possono scaturire nuove idee e nuovi modo di risolvere i problemi.

Infine, una strategia di boomerang recruiting può contribuire efficacemente a far crescere tra i dipendenti un forte senso di “community” sapendo che pur lasciando l’azienda essi possono continuare a mantenere relazioni con la stessa nella prospettiva di una riassunzione.